12月15日，中國建材西南水泥有限公司掛牌。在云、貴、川、渝地區(qū)無一條生產(chǎn)線的中國建材，通過聯(lián)合重組一舉擁有產(chǎn)能5000萬噸，坐上西南水泥業(yè)的頭把交椅。
“我們堅持走一條資本運營、聯(lián)合重組、管理整合和集成創(chuàng)新的包容性成長道路，不僅實現(xiàn)了央企的保值增值，而且成功破解了產(chǎn)能過剩行業(yè)與充分競爭領(lǐng)域企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的難題?！?中國建筑材料集團有限公司董事長宋志平說。
擴張有道
走資本運營、聯(lián)合重組、存量優(yōu)化的道路
企業(yè)要做大做強，傳統(tǒng)思路便是投資建廠，增量擴張。然而，當中國建材全力進軍水泥行業(yè)時，這種模式不能走，也走不通。從“十五”到“十一五”期間，我國水泥市場急劇擴張，市場惡性競爭，不少地區(qū)產(chǎn)生了行業(yè)性虧損。
面對這樣的行業(yè)困境，繼續(xù)走增量擴張的道路只會讓整個水泥行業(yè)陷入更激烈的惡性競爭?！爸袊ú男袠I(yè)亟待轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，在大企業(yè)的引領(lǐng)下，走一條存量整合優(yōu)化、包容成長的可持續(xù)發(fā)展之路。”中國建材股份有限公司總裁曹江林說。
聯(lián)合重組，錢從哪兒來？2006年3月，中國建材在香港上市，隨后的2008年、2009年和2010年完成三次增發(fā)，共從資本市場募集資金110億港元。中國建材集團充分利用有限的國家資本金，撬動吸引大量的社會資金，為水泥聯(lián)合重組提供了充足的資金支持。
聯(lián)合重組，錢向哪兒投？去市場需求旺，但無領(lǐng)軍企業(yè)、行業(yè)飽受惡性競爭之苦的區(qū)域。以西南水泥市場為例，盡管2011年的市場需求增長達到了兩位數(shù)，但由于產(chǎn)能嚴重過剩，無序競爭，水泥的平均利潤反下降了近10%?！斑@些區(qū)域進行重組符合集團發(fā)展戰(zhàn)略，地方政府也大力支持通過重組推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，當?shù)仄髽I(yè)也有強烈的重組意愿?！彼沃酒秸f。
尋找有一定的規(guī)模、效益和潛在價值，能與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)。中國建材于2007年建立南方水泥，僅用3年時間，重組了包括當時浙江四大水泥企業(yè)在內(nèi)的近150家企業(yè)，產(chǎn)能高達1.2億噸，位列全國第二。
正是在這種戰(zhàn)略指導下，4年來，中國建材聯(lián)合重組了250多家水泥企業(yè)，一躍成為了全球最大的水泥供應(yīng)商。
整合有術(shù)
堅持“央企市營”，強化管理整合和文化融合
企業(yè)并購后的可持續(xù)發(fā)展是世界性難題，但中國建材證明，1加1可以大于2。中國建材水泥業(yè)務(wù)的產(chǎn)能從2006年的1100萬噸增加到今年的2.5億噸，增長了近22倍；2006年中國建材水泥業(yè)務(wù)的凈利潤只有2.19億元，而今年上半年就實現(xiàn)凈利潤34.3億元。
“央企與民企不是對立關(guān)系。中國建材集團在聯(lián)合重組的過程中，用市場化方式把央企的品牌價值、資金實力、先進技術(shù)、管理優(yōu)勢與民企的市場活力有機融合起來，帶動了不同所有制企業(yè)整體實力的提升?！彼沃酒秸f。
企業(yè)融合，“央企市營”的動力機制是基礎(chǔ)。中國建材實行央企控股的多元化股份制。按照宋志平的“七三”模式，在上市公司里，只要中國建材是第一大股東，70%的股份可被社會股東持有；而在股份公司下屬子公司里，30%股份也可被社會出資人所有。這不僅用少量國有資本吸引了大量社會資本，確保了股份公司的整體利潤，也把市場機制層層引入到央企內(nèi)部。
為了加速“新成員”的適應(yīng)過程，中國建材還向新加入的企業(yè)派入輔導員，幫助其規(guī)范管理體系，開展管理整合。2006年中聯(lián)水泥收購泰山水泥后，派出5名輔導員，扭轉(zhuǎn)了該企業(yè)上半年6000多萬元的虧損，下半年實現(xiàn)凈利潤7000多萬元。
企業(yè)融合，文化融合是核心。中國建材旗下的中聯(lián)水泥有句口號“我們生產(chǎn)凝聚力”，這不僅是指水泥產(chǎn)品的特點，更是中國建材企業(yè)文化的縮影。寬厚親和的文化保持了被重組企業(yè)管理團隊的穩(wěn)定性，也極大地調(diào)動了員工的積極性。以南方水泥為例，被重組的近150家企業(yè)，迄今為止，沒有一家企業(yè)“退隊”，沒有一個原“一把手”主動離職。
